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導(dǎo)師制如何更有效的助力企業(yè)發(fā)展
http://www.fdpgb3.com     時(shí)間:2013/3/7 9:01:34 來(lái)源:網(wǎng)絡(luò)整理

    很多企業(yè)設(shè)置導(dǎo)師制的初衷很簡(jiǎn)單,就是希望能夠發(fā)揚(yáng)中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的傳幫帶精神,老帶新、強(qiáng)帶弱,促進(jìn)人才更快成長(zhǎng),也能使新員工更好地融洽團(tuán)隊(duì)的氛圍。但在不知不覺(jué)中,企業(yè)理想的初衷卻慢慢走了型。建筑設(shè)計(jì)人才網(wǎng)職場(chǎng)專(zhuān)家認(rèn)為判斷一個(gè)企業(yè)是否適用導(dǎo)師制,與企業(yè)性質(zhì)無(wú)關(guān),與企業(yè)規(guī)模大小無(wú)關(guān),也與行業(yè)無(wú)關(guān),關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)于資源價(jià)值的排序、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及文化導(dǎo)向、人力資源制度體系的支持三大核心因素。

對(duì)資源價(jià)值排序

    在近幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,決定企業(yè)發(fā)展的因素正在越來(lái)越多地被的因素所替代,企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的核心。合適的人才能夠撬動(dòng)資金資源、政府資源、客戶(hù)資源,更能通過(guò)商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)促進(jìn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展。于是,唐駿式的人物成為企業(yè)爭(zhēng)相追逐的對(duì)象。人力資源的地位空前高漲,由從屬地位走向了驅(qū)動(dòng)地位。隨著人力資源在企業(yè)資源價(jià)值排序的變化,企業(yè)在人才的投入上也發(fā)生了深刻的變革,這便促使像萬(wàn)科、聯(lián)想、復(fù)星等一系列企業(yè)走上了更加迅速的發(fā)展中。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及文化的導(dǎo)向

    在強(qiáng)調(diào)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信服從是最好的執(zhí)行力。面對(duì)下屬的點(diǎn)頭哈腰,作為領(lǐng)導(dǎo)感受到更多的是成就感。所以,在中國(guó)企業(yè)中一人得道、雞犬升天的現(xiàn)象比比皆是,情感認(rèn)同就取代了能力認(rèn)同。

    在這樣的主流環(huán)境中,建立導(dǎo)師制需要兩個(gè)必要條件:一是核心領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。個(gè)人英雄式、命令式是導(dǎo)師制的天敵,核心領(lǐng)導(dǎo)向教練型領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)化水平,決定了導(dǎo)師制客觀環(huán)境存在的程度。二是塑造從成就事業(yè)到成就人的組織文化轉(zhuǎn)變。導(dǎo)師制的核心是一個(gè)三向關(guān)系,使企業(yè)、導(dǎo)師、徒弟三者有機(jī)結(jié)合起來(lái),這種關(guān)系可以使員工能夠分享經(jīng)驗(yàn)和互相學(xué)習(xí),使他們能夠在一個(gè)更高的層次上思考。而使這一切得以實(shí)現(xiàn)的根本,在于企業(yè)是否擁有導(dǎo)師制賴(lài)以生存的、成就人的文化環(huán)境。

人力資源制度體系的支持

     導(dǎo)師制是員工提升自己職業(yè)能力的一個(gè)新途徑。員工可以通過(guò)公司包括導(dǎo)師制在內(nèi)的各種有效資源提升自己的能力,加速自己的職業(yè)生涯發(fā)展。人力資源制度體系的完善程度,直接決定了導(dǎo)師制的執(zhí)行程度與有效性。在高速成長(zhǎng)的中小型企業(yè)中,往往組織制度的建設(shè)落后于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的訴求。但這一時(shí)期,發(fā)展才是硬道理,制度隨著發(fā)展的要求經(jīng)常變化,人治明顯高于法治。若在這個(gè)時(shí)期采取導(dǎo)師制,往往會(huì)產(chǎn)生師傅還未想明白,就開(kāi)始指導(dǎo)徒弟,徒弟還沒(méi)弄明白如何做,師傅又變卦了。再加上缺乏相應(yīng)的職業(yè)生涯體系、培訓(xùn)體系、價(jià)值觀引導(dǎo)的理念體系、績(jī)效管理體系作為支撐,使導(dǎo)師制閑云野鶴一般飛得不著邊際。

如果將以上三個(gè)問(wèn)題處理好,企業(yè)建立導(dǎo)師制的基本性條件也就具備了。但在推行過(guò)程中,還應(yīng)該采取逐步遞進(jìn)的方略。以下四個(gè)核心點(diǎn),有助于企業(yè)導(dǎo)師制的成功落地。

明確期望,清晰定位

    企業(yè)在建立導(dǎo)師制時(shí),對(duì)導(dǎo)師制的期望各有不同,這也決定了對(duì)導(dǎo)師制實(shí)施結(jié)果的衡量評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中的資源投入。如果定位過(guò)高,實(shí)施過(guò)程中關(guān)注度不夠、資源投入也不夠,自然導(dǎo)致實(shí)施出現(xiàn)問(wèn)題,各方均對(duì)結(jié)果不滿意,認(rèn)為無(wú)法或沒(méi)必要再繼續(xù)實(shí)施——很多企業(yè)的導(dǎo)師制就是這樣夭折的。

    在建立導(dǎo)師制之前,企業(yè)就要根據(jù)自身實(shí)際情況,對(duì)導(dǎo)師制有明確、客觀的期望定位:

    如果企業(yè)現(xiàn)階段只是期望導(dǎo)師制促進(jìn)員工之間的情感,企業(yè)文化融合,通過(guò)在業(yè)務(wù)交流中帶來(lái)的感情交流與彼此信任,就可以更有效率地團(tuán)結(jié)一心執(zhí)行公司的戰(zhàn)略,而不會(huì)因?yàn)榛ハ嗤普喪构ぷ餍蚀蛘劭邸T谄髽I(yè)建立導(dǎo)師制的初期,要從企業(yè)文化和制度導(dǎo)向入手,先不要與績(jī)效掛鉤,更不要談及職業(yè)生涯的規(guī)劃。

    如果企業(yè)想通過(guò)導(dǎo)師制來(lái)達(dá)到迅速保留并發(fā)展員工的目的,就需要思考如何建立完整的管理體系來(lái)運(yùn)作導(dǎo)師制。其中的關(guān)鍵問(wèn)題在于,要建立導(dǎo)師與員工定期溝通機(jī)制,明確傳導(dǎo)的核心內(nèi)容,要將導(dǎo)師與員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來(lái),才能使導(dǎo)師制成為一套體系,在企業(yè)中起到人才隊(duì)伍綱舉目張的作用。

教練角色,明晰定位

    企業(yè)導(dǎo)師不是教師,他們不是在教授課程,而是與員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能的交流,助其提升。這是一種經(jīng)驗(yàn)的分享與傳承,而不是簡(jiǎn)單的知識(shí)傳授。導(dǎo)師更多的是教練,引導(dǎo)、激發(fā)員工自身的潛力,幫助解決問(wèn)題,樹(shù)立信心,并在員工未涉足領(lǐng)域給予必要的建議。因此,導(dǎo)師的職責(zé)是交流和引導(dǎo),不應(yīng)該讓導(dǎo)師制成為員工前進(jìn)的拐棍

    如何掌握導(dǎo)師的職責(zé)履行情況,可以通過(guò)導(dǎo)師是否有效地引導(dǎo)員工自主思考與分析情況、解決問(wèn)題來(lái)考察。直接給予員工答案,甚至有問(wèn)必答而沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),都是導(dǎo)師不盡職的表現(xiàn)。影響導(dǎo)師勝任度的核心在于導(dǎo)師的心態(tài),這種心態(tài)要求導(dǎo)師能夠有著成人達(dá)已的智慧,有著利萬(wàn)物而不爭(zhēng)的胸懷。

端正心態(tài),自發(fā)成長(zhǎng)

    如何引導(dǎo)員工正確處理和導(dǎo)師的關(guān)系,把握好尺度,對(duì)于導(dǎo)師制能否成功實(shí)施也是至關(guān)重要的。首先要引導(dǎo)員工明確自我定位:要學(xué)習(xí)遇到問(wèn)題先自主、自動(dòng)的解決,擯棄一出現(xiàn)問(wèn)題就找導(dǎo)師幫忙、依賴(lài)導(dǎo)師的思想。其次,導(dǎo)師并非完人,更非無(wú)所不能的強(qiáng)者。這也是與導(dǎo)師互動(dòng)的過(guò)程中,作為員工必須清楚的前提。因?yàn)檫@決定了當(dāng)導(dǎo)師經(jīng)歷短暫失敗、挫折的時(shí)候,員工應(yīng)該如何面對(duì)。

杜絕空談,機(jī)制歸位

    首先,理清明確的目標(biāo)。公司為什么要推行導(dǎo)師制,推行的重點(diǎn)目標(biāo)是讓員工學(xué)習(xí)技能,還是為公司培養(yǎng)接班人,為公司留住人才,還是讓新人更快地融入環(huán)境。這些達(dá)成共識(shí)后,再以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)執(zhí)行細(xì)節(jié),通過(guò)這個(gè)過(guò)程讓員工理解導(dǎo)師制。

    第二,培訓(xùn)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工明確目標(biāo)。導(dǎo)師和員工對(duì)導(dǎo)師制會(huì)抱有不同的想法與期望,使大家的目標(biāo)保持一致很重要。確保導(dǎo)師和員工清晰各自的角色定位,同時(shí)設(shè)定書(shū)面的、可以評(píng)估的正式目標(biāo)。

     第三,提供資源。公司提供足夠的支持與資源,使導(dǎo)師與員工都能持續(xù)保持實(shí)施熱情。當(dāng)導(dǎo)師不能解決員工的問(wèn)題時(shí),公司是否會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制,來(lái)保證員工得到來(lái)自其他導(dǎo)師、其他不同方面的引導(dǎo)與幫助?運(yùn)行機(jī)制應(yīng)該如何完善,才能幫助員工發(fā)揮更大的潛力?如何保障導(dǎo)師也在輔導(dǎo)中受益?如何形成雙向關(guān)系的良性發(fā)展循環(huán)?這一系列問(wèn)題都需要公司能夠有步驟的加以解決。

     第四,保持機(jī)制彈性。導(dǎo)師之所以愿意帶員工,無(wú)外乎出于責(zé)任心、榮譽(yù)感及激勵(lì)機(jī)制。前兩者更多在于內(nèi)因,而第三個(gè)方面卻是組織上要給予保證的。在激勵(lì)機(jī)制上,一方面,帶出多少人,帶成多少人與導(dǎo)師的職業(yè)空間、公司內(nèi)的地位有何關(guān)聯(lián)。當(dāng)所帶員工為企業(yè)創(chuàng)造效益時(shí),導(dǎo)師是否應(yīng)該也有相應(yīng)比例的激勵(lì)?相反,若是沒(méi)有帶出來(lái)人才,又應(yīng)該給予什么樣的懲罰措施?這些機(jī)制設(shè)置的好壞,將直接影響到導(dǎo)師制執(zhí)行的程度。

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