IBM的成功依賴于強大的系統研發能力，橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度，以及長年積累的深厚用戶關系。多年來，IBM每年投入的研發經費高達60億美元，過去18年在美國申請的技術專利數目持續排名第一。而由此帶來的產業鏈深度整合能力，使得IBM能夠舉重若輕，用利潤貢獻占比較少的主機硬件來帶動利潤貢獻占比較大的相關軟件和服務。這是其長盛不衰的真正秘密，也是它打動股神巴菲特之處。
中國很多企業目前通過為西方企業OEM，剛剛掌握了中低檔的制造能力，總體系統設計能力幾乎還是一片空白。在這樣的情況下，就沖動地開始論證商業模式創新，想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產，反映出這些企業創新理念的膚淺，不可不戒。
2011年11月，股神巴菲特斥資107億美元，購入6400萬股IBM股票，成為其第二大股東。而IBM也成為巴菲特目前投資組合中持股市值第二大的股票，僅次于可口可樂。剛剛在2011年6月16日度過了百歲生日的IBM，收到來自股神的這份遲到的大禮，無疑是對其業績的最大肯定。
2010年，IBM收入999億美元，全球排名第18位，遠超蘋果（第35位）、微軟（第38位）和谷歌（第92位）。按市值，其在全球排第4位，超過微軟（第5位）。正是鑒于IBM的驕人成績，股神巴菲特才大手筆購入IBM股票。
IBM靠什么在飛速發展又充滿動蕩的高科技產業里長盛不衰？其實，在上世紀90年代初期，IBM曾經虧損高達160億美元，幾乎到達崩潰的邊緣。從1993年開始，IBM在當時新上任的CEO格斯納爾（Gerstner）帶領下，走出了困境，并再次躍升為高科技產業的領軍企業。其關鍵原因就是它對自身的商業模式進行深度創新。
“由硬變軟”到“由窄變寬”的升級之路
從1993年格斯納爾臨危受命力挽狂瀾到現在，IBM進行了兩次深度商業模式創新。第一次從1993到2002年格斯納爾退休為止，這十年間，IBM由硬變軟，并重振了IBM的行業領袖地位。第二次從2002年到現在，由格斯納爾的繼任者鮑米薩諾（Palmisano）發起，并將由IBM新任CEO羅姆提（Rometty）繼續推進，其核心是讓IBM由窄變寬，以確保IBM的持續興盛。這兩次商業模式創新對IBM的意義都很深遠。
1993年，IBM的主機核心業務在開放式操作系統LINUX和個人電腦的擠壓下，市場份額急劇下降，致使整個公司陷入困境。當時的CEO埃克斯（Akers）曾想把IBM拆成若干單個企業以提高市場反應速度。但格斯納爾敏銳地意識到用戶需要的是IT總體解決方案，而非單個產品，而提供總體方案正是技術深度和廣度都有雄厚積累的IBM的強項。另外，他也意識到IT硬件正在不斷地無差異化，利潤率將會更低。所以，他做出了幾項重大決策：其一，IBM逐漸退出低利潤額的硬件產品類別，如硬盤驅動器、打印機、顯示器、DRAM記憶器、網絡硬件及個人電腦業務，只專注于主機和特種微處理器；其二，大力擴展原有的電腦軟件業務；其三，大力擴展原有的IT服務業務。
而且，IBM軟件和服務業務的核心是圍繞電子商務，即互聯網導向的計算能力來發展的。在互聯網剛誕生的年代，IBM前瞻性地看到了這一市場的巨大前景，不但打造出e-Business這個名詞并大力宣傳它的理念，而且將自己定位為網絡商務時代的領袖。
通過這三大舉措，IBM極大地收縮了硬件業務，并從主機業務中延伸出來，以電子商務為主的軟件和IT服務為業務核心，完成了由硬到軟的轉化。截至2010年，IBM的IT服務業務占其總收入的一半，而軟件和硬件收入則各占1/4.從2011年一季度IBM的財務狀況可看出，這種格局延續至今：IT服務業收益152億美元，軟件業務58億美元，而硬件業務45億美元。
IBM的第二次商業模式創新有兩個主要步驟。首先，IBM意識到云計算的出現將會使現有IT軟件、服務和企業的商務運作發生重大變革。為此，IBM繼續優化產品類別，以求與時俱進，保持在軟件和服務業務上的領先地位。例如，IBM預見云計算會導致超級數據庫的產生，而這些龐大的數據庫將成為各大企業用以深刻了解自身用戶的極好素材。因此，IBM預計在不遠的將來，為各大企業提供深度商業分析將成為一個快速發展的行業。于是從2005年開始，其持續投入140億美元收購了多家提供各類商業分析軟件和服務的企業；同時，IBM還計劃在2011-2015年間投入200億美元收購提供數據分析和云計算方案的企業。
更重要的是，IBM意識到它的傳統強項，即IT服務業和服務器軟件，除了面臨云計算技術革命可能帶來的被淘汰的危險，也在不斷面臨競爭對手強有力的挑戰，如戴爾電腦的服務器和IT服務業務，微軟的服務器操作系統和商用大型數據庫軟件都進展良好。這些巨頭的介入，必然使得IT軟件和服務業如同電腦硬件一樣，最終變成無差異化的低利潤行業。與此同時，IBM關注到全球大企業集團為了降低成本并提高效率，正不斷將它們的商業功能和過程外包，尤其是在云計算技術的推動下，這將是一個潛力極其大的新市場。
在危機和機遇面前，IBM開始了第二項氣魄更加宏大的商業模式創新，即跳出每年只有6%增長率的IT行業，將業務觸角延伸到各關鍵行業，轉變成為所有主要企業、政府機構等提供包括IT在內的總體商業功能和過程的外包服務，向客戶提供包括研發、硬件、軟件、服務等整體解決方案。在這個新的商業模式下，IBM不只是出售IT技術與服務，而是幫助全球大企業集團如寶潔等對自身的商業過程和功能進行重新設計、優化，甚至幫助這些大企業運行和管理商業功能和過程，成為它們信息管理和商業運作的總承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基于這個理念。
目前，馬氏石油公司和Dun&Bradstreet Corp（DNB）公司已經將財務管理交由IBM運營。IBM還與若干市政府（城市交通的智能管理）、美國郵政服務（郵件流動的智能管理）、波音公司和享有盛名的MAYO醫院合作，對它們的核心商業過程進行優化和管理。在IBM的規劃中，未來10年內其商業咨詢和商業運營的外包服務年銷售額要達到500億美元。
為達到此目標，IBM正投入巨資改變其人力資源結構。目前，IBM從事商務咨詢與服務的員工已從2002年的3千余人升至5萬人，并以每年新增1萬人的速度增長。同時，IBM僅在過去一年就收購了十幾家從事商業服務的企業，其中包括擁有6千名員工、專門從事用戶關系管理的印度企業DAKSH，再加上2002年高價收購普華永道的咨詢業務部門，IBM不斷向高端商業咨詢業務延伸。
照此發展，IBM終有一天會徹底超越IT行業，把國際商業機器公司演變為國際商業模型公司，為企業提供整體商業服務，成為各關鍵行業商務運作的大管家。
成功基礎是不斷創新的產品和服務
從IBM不斷升級的商業模式創新路徑可看出，商業模式創新的根本首先要從用戶新需求入手。IBM的兩次創新都順應了行業的深度變革，從滿足用戶的新需求和應對變革的挑戰入手。
其一，一個企業要想進行商業模式創新，就一定要對本行業的發展有深刻的洞察力和前瞻力，從而先人一步挖掘出用戶的隱性需求。這種前瞻力和洞察力其實才是一個企業真正的核心競爭力，也是中國企業最欠缺的重要素質。而且，商業模式創新和可以時刻進行的產品創新不同，它對一個企業的沖擊很大，所以要審時度勢，順應潮流，把握好時機，而不能盲目行動。
其二，企業成功最終依靠的是強大的產品和服務。商業模式只是一個企業運用各種資源整合創造價值的方法，而創造價值的最終載體還是產品或服務。所以，商業模式創新不是一個企業魔術般地由弱變強的萬用靈藥，如果沒有強大的產品或服務，再有創意的商業模式也毫無用處。IBM的成功表面上看是源自商業模式的創新，實際上卻依賴其超強研發能力下不斷推出的具有競爭力的產品和服務。多年來，IBM每年投入的研發經費高達60億美元。而在過去18年里，在美國申請技術專利數目上，IBM持續排名第一。這個數據才真正揭示出IBM長盛不衰的真正秘密。所以，商業模式創新只能錦上添花，而不能雪中送炭。
其三，商業模式創新并非當今很多學者宣揚的所謂輕資產。IBM的商業模式創新往往被認為是企業輕資產的典范，讓輕資產幾乎成為商業模式創新的代名詞。其實，這種說法具有誤導性。從IBM的經驗可以看出，其商業模式創新絕非簡單地實施輕資產戰略，而是策略性地退出低利潤、無差異性的產品類別。雖然IBM已從主機制造商轉變為系統集成商和整體方案提供商，但從未放棄主機和特種微處理器的研發和生產（當今所有游戲機系統上的微處理器都是IBM的產品）。從IBM開始變革的2002年到現在，它已在主機研發上投入50億美元，以確保各種新的大型商用軟件和處理器能夠在IBM主機上運行。雖然主機硬件目前遠不是IBM總收入的主流，但如果把IBM和主機相關的軟件、存儲設備和服務一起算上，其與主機相關的利潤占比就高達45%.即使是在IBM商業模式徹底轉型的今天，它近一半的利潤仍然來源于主機相關業務。所以，IBM的商業模式看似輕資產，其實是舉重若輕，用利潤貢獻占比較少的主機硬件來帶動利潤貢獻占比較大的相關軟件和服務。所以，主機始終都是IBM的核心產品和技術，而IBM的所謂輕資產只是表面上的輕資產而已。
另外，有些商業模式創新會導致輕資產（也可能導致重資產），但企業進行這種輕資產化需具備一定前提條件。企業的競爭力源于創新能力，而這種創新能力就反映在企業總體系統的設計能力上。先進的西方企業之所以可以用外包來實現輕資產，是因為它們掌握了系統研發能力，有能力做系統整合者。系統整合者掌握核心技術，具有強大的品牌和營銷能力，可以作為一個產業鏈的領袖，影響整個產業鏈，使所有相關企業愿意和它進行深度整合，成為一個利益共同體，共同承擔產品的研發工作，并為系統整合者提供個性化的配套產品和服務。一個企業只有具備了這種能力，才可以考慮輕資產化。
其實，IBM的核心資源和競爭力仍然是極其強大的系統研發能力，無與倫比的橫跨硬件、軟件、服務三大領域的技術寬度和廣度，以及多年來積累的深厚用戶關系。而由此帶來的產業鏈深度整合能力，使得IBM能夠實現輕資產運營，但它的這種輕資產絕非是輕能力。
中國一些企業目前通過為西方企業OEM，剛剛掌握了中低檔的制造能力，研發設計能力也往往只限于某些非關鍵性部件，總體系統設計能力幾乎還是一片空白。在這樣的情況下，就沖動地開始論證商業模式創新，想照貓畫虎學習他人如何實現輕資產運營，反映出這些企業創新理念的膚淺和幼稚浮躁的心態，不可不戒。
商業模式創新難度大，時間長，成本高，往往需要一個企業對其組織機構和企業文化進行深度變革，還需要企業領導者的膽識、魄力，高超的變革能力和對行業發展的深刻洞察力。IBM在兩次商業模式變革中顯示出來的這些超凡能力，勇于不斷挑戰自己，積極變革的精神才是它能夠興盛百年的真正原因，也是它真正打動股神巴菲特之處。