索尼公司前常務董事天外伺朗的一篇《績效主義毀了索尼》，曾一度引起軒然大波，人力資源管理界一些同仁經過檢討和反思之后，最后得出一個怪論"誰動績效，誰先死。" 天外伺朗將"激情集團"、"挑戰精神"、"團隊精神"在索尼公司的集體消失，歸罪于"績效主義"，其實索尼公司的績效管理走入了"績效主義"的誤區：將"績效管理"等同于"考核主義".績效考核有它的必要性和價值。績效考核指標能將組織目標進行分解，便于員工明確自身的目標和任務所在，從而產生達成目標的動機和意愿。員工會對目標和任務更加聚焦，也便于員工進行時間管理。
"考"就是出題，就是設定績效指標："核"就是結果與指標之間對照與審定。設定績效指標是績效管理的前期工作，績效結果與指標之間的對照與審定是績效管理工作的后期工作。如果只關注"考"與"核"，中間階段缺失了，其后果是嚴重的，毀的不僅僅是索尼，而是一切奉行"考核主義"的企業。
企業給員工設定績效指標，但是沒有明確告知他們達成這些指標的因素是什么，需要什么知識、技能、素質、行為等等，更別說有針對性地對這些因素進行培養和提高。這種缺失會帶來像索尼那樣的"畸形"現象：因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，"挑戰精神"消失了。因實行考核主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作都受到輕視，從而埋下隱患。不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬，最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，"團隊精神"消失了。因為實行考核主義，為了應付當下的考核，從而動用了未來的資源，結果產生"寅吃卯糧"的現象。
由此可見，"考核主義"不能真正提升績效。"誰動績效誰先死"這一怪論的倡導者，要么就是在理解上將"績效管理"等同于"考核主義"，要么就是在實踐中曾經"死在""考核主義"之下。"考核主義"反映了傳統績效管理的缺失：第一，在討論績效管理問題時，通常可能更關心工作的結果。總是在問：績效的目標是什么？績效考核的標準是什么？用什么方法進行績效考核？績效考核的結果如何？第二，許多組織都使用它們的績效管理和評估系統。它們變得更多地關注那些完成的表格和報告，而忽視了系統背后的真正目的。
勝任素質（勝任力）是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績需要的知識、技能與行為特征，它是高績效的基因。績效目標是要安排可描述的任務或項目，它特別關注結果。勝任素質（勝任力）是有關員工如何獲得結果，何種個人技能、態度及行為對于企業和個人是最有效的。
基于勝任素質（勝任力）的績效管理，關注績效管理的兩面性——"績效的結果、這些結果是從哪里開始的"；基于勝任素質（勝任力）的績效管理著重于處理兩個問題——"確立清晰而又有效的目標、區分每個工作職位關鍵性的勝任素質（勝任力）".勝任素質（勝任力）幫助我們確保那些實現短期目標的方法不會對其他員工和長期目標造成負面影響。
基于勝任素質（勝任力）的績效管理，可以彌補傳統績效管理的缺失，更可以從"考核主義"的泥潭中拔出來。因為基于勝任素質（勝任力）的績效管理可以做到以下幾點：
（1）強化了組織的愿景、使命、價值觀以及行為取向；
（2）作為量化績效考核系統的補充，確保員工的業績結果和實現結果的方式都受到關注和指導；
（3）使對于員工工作行為的信息收集的目標更為明確；
（4）使績效評估更加結構化，很好地明確績效期望，明確了需要改進的領域；
（5）為管理者提供了更有針對性、更加有效的談話基礎。
將績效管理單純的理解為"考"和"核"的簡單相加，不僅僅只有索尼公司，而是許多企業績效管理陷入的一個誤區。"考"就是設定績效指標，"核"就是結果與指標之間對照與審定，如果只關注"考"與"核"，中間階段缺失了，其后果是將績效管理變成了"考核主義".考核主義會帶來員工設定績效考核目標過低，最終導致員工"挑戰精神"的消失；考核主義只注重部門業績，忽視企業整體業績的風氣將使企業喪失"團隊精神"；最后，考核主義只注重眼前考核結果，將會造成員工"寅吃卯糧"現象的發生。
而建立在勝任素質模型基礎上的績效管理，不僅僅關注績效考核，更加注重分析績效考核結果所表達的深層次含義，績效考核的目的在于為員工提高績效提供解決的方案。基于素質模型基礎上的績效考核具有以下的優勢：首先，勝任力素質模型中各崗位的能力指標是對組織愿景和戰略目標分解后得到的，是體現企業整體戰略目標的較為明確和精細化的指標體系，可以有效避免"小團體主義"下的"團隊精神"的缺失。其次，勝任力素質模型使績效評估更加結構化，很好的明確了績效期望，防止因個人降低目標而帶來的"挑戰精神"的喪失；第三，素質模型基礎上的績效考核更加注重在考核的中間階段，對與提高員工工作水平和督導其完成工作目標的關注和指導。